議案（建議）辦理

2012 年，番禺區委第十二次代表大會中指出：“促進城區醫院和鎮街醫院、城鄉社區醫療機構接對子，支持鎮街醫院和知名醫院合作辦院，提升醫療衛生服務整體水平”，為了貫徹落實番禺區委十二次代表大會精神，何賢紀念醫院和沙灣人民醫院進行了緊密的聯合，成立了醫院聯合體，進行了一體化管理。盡管正處在醫療資源的整合階段，但從目前運行來看，取得了以下初步的成果：1.擴張了何賢醫院發展的瓶頸，分流了何賢醫院大量的孕產婦等病人;2.保證了番禺區孕產婦和新生兒的安全；3.沙灣群眾有了優質的醫療資源；4.沙灣院區的職工提高了收入。隨著雙方合作的進一步深入，以上優勢將得到更大的提升。但是，就整體而言，番禺區的公立醫院的發展仍不平衡，局部的看病難、看病貴仍然存在，而且，隨著醫改的推進，公立醫院的改革勢在必行。所以有必要加大我區城區和鎮街醫院的整合力度。

醫療機構整合的必要性：首先，是目前大的醫療形勢的需要。醫療集團的建立是趨勢，也是醫改的要求。隨著醫療保障的廣覆蓋和保障額的提高，群眾對衛生的需求尤其是對優質衛生資源的需求的大為提高，復雜的疾病，甚至普通常見病都涌向區內幾家大醫院，照成大醫院人滿為患，而基層醫院日漸萎縮。其次，基層醫院位置尷尬，鎮街醫院以前大部分定位于綜合醫院，在和區醫院爭奪有限的病人，由于醫改，社區衛生中心及衛生站從醫院分離，轄區居民的公共衛生和基本醫療都由社區衛生中心來承擔，較復雜的疾病去了大醫院，加上基本藥物和政策的限制，基層醫院不能接收也無法接收較復雜的疾病，甚至治療常見的高血壓、糖尿病的藥物都不齊全，加上產業的升級和服務人口的減少，許多基層醫院業務量減少，職工收入下降、業務骨干流失，反過來又影響了醫院的服務能力和服務水平的提高，照成了惡性循環，嚴重影響了基層醫院的良性發展，有些醫院還出現了涉及維穩的群體性事件。用不了幾年，我區大部分的鎮街醫院將像廣州市老城區的區級醫院一樣沒有多少存在的價值了。同時，番禺區的功能的重新定位，目前現有的醫療資源也不能滿足新城區和新的都市區的要求。所以，區內公立醫院的整合和鎮街醫院的轉型有很大的必要性和緊迫性。

醫療機構整合的可行性：1.區屬醫院病人人滿為患，不能滿足群眾的需求，而且都有改擴建的需求和計劃，但是由于規劃、資金、拆遷等問題，改擴建工程多年都無法開工。2.由于南沙新區的成立，沙灣河以南的大崗、欖核、東涌、魚窩頭等六間醫院劃歸了新的南沙區，我區只剩下三間區屬醫院和石碁、大石、南村、鐘村、市橋、石樓、化龍、新造八間鎮街醫院，為整合帶來了了有利的條件和較小的整合成本，由一間區屬醫院整合一至兩間規模較小的鎮街醫院，讓基礎較好、規模較大的石碁、大石、市橋等醫院發展成二甲醫院或?？漆t院。3.這種區內醫院的整合幾乎不需要政府的資金投入，只需要政府牽線搭橋、必要的行政手段即可以組成大的醫療集團。

辦  法：

一、醫院的整合可以不局限于區屬醫院，也可以讓廣州的大醫院，或者讓大型國有和有實力民營企業進行整合重組，實現“不為我有，但為我用”，只要有優質的醫療資源，能為群眾提供高水平的醫療服務就行了。

二、醫改的第二階段就是公立醫院的改革，我區的醫院整合既是趨勢，又符合醫改的方向，許多城市的醫療集團都提供了成功的案例，可借鑒他們的經驗。

常旭、謝國樑委員：

你們提出的“關于加快番禺區公立醫院整合的建議”的提案收悉，現將辦理結果答復如下：

近年來，隨著區域社會經濟的不斷發展，番禺區醫療衛生事業也不斷發展和完善。與此同時，由于醫療衛生體制和醫療機構管理體制條塊分割等原因，我區醫療衛生資源存在“相對過剩”和“嚴重不足”并存的尷尬局面。如何整合區域醫療衛生資源，科學合理地利用現有醫療衛生資源，成為政府和各級醫療機構面臨的現實問題。為滿足區域內廣大人民群眾醫療衛生服務和醫療保健的需求，緩解群眾“看病難、住院難、看病貴”問題，促進和保護區域人群健康，根據我國醫改方案及廣州市、番禺區衛生事業發展第十二個五年規劃的要求，在借鑒國內外經驗的基礎上，我局正配合廣州市衛生局探索建立有效的區域醫療衛生資源優化整合模式。

一、建立有效的雙向轉診、分級診療機制

通過對不同等級的公立醫療機構實施資源縱向整合，推動建立分工合理、密切協作的醫療聯合體，建立通暢的雙向轉診、分級診療路徑，共享醫療資源，有效控制費用，減少浪費，提高醫療服務體系的整體運作效率，為群眾提供分級、連續、節約、高效的醫療服務。

二、建立醫保政策導向的社區首診制

通過醫聯體醫保支付管理試點，發揮醫療保險、公費醫療的支付杠桿作用，引導群眾建立合理有序的就醫習慣。

三、提高基層醫療機構的技術水平

通過組建區域醫療聯合體，加強上級醫療機構對下級醫療機構的技術指導和人員培訓，著力提高下級醫療機構特別是社區衛生服務中心的診療水平，促進就醫下沉。通過醫療聯合體運作，試行全科醫師契約式服務管理，率先推行健康管理、預約服務和臨床路徑管理等服務手段的創新，在提高全科醫師臨床診療能力的同時，培養一批熟悉雙向轉診流程，切實承擔協調就醫轉診、居民健康管理等職責的全科醫師，為社區首診制奠定基礎。

四、組建醫聯體，明確公立醫院管理模式

由1所三級醫院，聯合1-2所二級醫院、若干社區衛生服務中心，組成以聯合體章程為共同規范的緊密型非獨立法人組織。醫聯體內社區衛生服務機構和二、三級醫院要簽訂雙向轉診協議書。規范普通門診、急診、住院病人轉診流程，醫療文書及保障措施，建立轉診后患者轉歸反饋機制，簡化、優化服務流程。對危急重癥患者進行上轉時，上、下級醫療機構要做好對接工作，上送或下接均需派出專人護送，并向接診醫生說明病人病情。建立鼓勵和引導雙向轉診的醫聯體內醫療資源統籌機制，雙向轉診的患者優先享受醫療服務。在醫聯體內推進臨床路徑管理，逐步實現病種的規范化治療。鼓勵醫聯體內部分醫療機構的醫療床位轉化成康復床位、老年護理床位，作為急性期診療的后療通道以及應對老齡化社會的護理需求。

上述是我局對組建醫聯體工作的初步設想，有待進一步論證。非常感謝你們對我區醫療衛生工作的關心和支持，歡迎繼續對我們的工作提出寶貴的意見和建議。